Управление инфляцией

Немногие руководители сталкивались с проблемой руководства компанией в условиях всплеска инфляции, подобного сегодняшнему. Уроки сильных лидеров и смелые действия могут помочь руководителям компаний принимать решения, которые под силу только им.
Следуя хорошо зарекомендовавшему себя руководству по управлению инфляцией, центральные банки по всему миру повышают процентные ставки, чтобы умерить спрос, и регулярно публикуют заявления, пытаясь сдерживать ожидания потребителей и бизнеса относительно будущей инфляции.
Даже если руководители центральных банков добьются успеха, прогресс потребует времени. Еще два года более высокой инфляции - это долгий срок для бизнес-лидеров.
Система экстренного реагирования на кризис, которой многие придерживались до сих пор, исчерпывает свою полезность.
Как руководители могут направлять свои команды, сотрудников, советы директоров и широкий круг внешних заинтересованных сторон в течение этого периода?

Для начала важно признать, что внимание генерального директора не может ограничиваться влиянием инфляции на прибыльность.
Работа в сегодняшних условиях неопределенности с гораздо более широким кругом заинтересованных сторон означает, что лидеры должны думать о результатах деятельности в гораздо более широких терминах.
Руководители должны учитывать полный бизнес-цикл и полный список заинтересованных сторон.

•В чем клиенты увидят ценность в этой новой среде?
•Как мы можем разрабатывать продукты, услуги и опыт, обеспечивающие эту ценность?
•Какой самый быстрый способ стабилизировать и перепроектировать растянутые, а в некоторых случаях и разорванные цепочки поставок?
•Какие возможности мне понадобятся для повышения устойчивости моей компании и контроля затрат?
•Какое направление я должен дать, чтобы помочь руководителям закупок создавать ценность?
•Как новый ландшафт талантов влияет на компенсации, льготы и нормы на рабочем месте?
•Что я могу сделать, чтобы привлечь и удержать сотрудников на сегодняшнем меняющемся рынке труда?
•Как мне следует проводить переоценку в условиях инфляции?
•Как я могу сформировать сквозное и стратегическое мышление в отношениях с клиентами?
•Как я могу расставить приоритеты и организовать всю эту деятельность?

Генеральный директор - это главный интегратор организации.
Лучшие руководители, конечно, действуют смело, но при этом исходят из основных установок, которые часто противоречат классическому образу жесткого руководителя: они подходят к важным решениям, сначала выслушивая, рассматривают “мягкие” темы такие как серьезное материальное преимущество, расширяют возможности сотрудников и постоянно задают вопросы.
В разгар пандемии COVID-19 компании продемонстрировали свою способность перестраиваться быстрее и тщательнее, чем когда-то считали возможным. Они могут сделать это снова.

Руководители компаний знают, что выбор дизайна продуктов и услуг имеет решающее значение для реагирования на нестабильность цен на сырье, дефицит компонентов и более высокие затраты на производство и обслуживание — и все это при сохранении основных функциональных возможностей, необходимых клиентам.

•Быстрая модернизация продуктов и услуг в соответствии с новыми реалиями.
Одна промышленно-технологическая компания перераспределила более 50 процентов инженерных мощностей отдельного подразделения для быстрой модернизации продукции с целью использования доступных на рынке полупроводников.
Производители автомобилей, столкнувшиеся с дефицитом полупроводников, “отключают” продукты, чтобы поддерживать производство и продажи в условиях этого дефицита.
•Бросьте вызов ортодоксии спецификаций.
Столкнувшись с исторически высокими затратами на пиломатериалы и другие материалы, производитель переработал многие продукты в соответствии со спецификациями, которым могли надежно соответствовать зарубежные производители. Таким образом, компания снизила свою зависимость от дорогостоящих региональных поставщиков и значительно упростила свой продуктовый портфель.
•Измените способ предоставления услуг.
Поскольку транспортные расходы быстро растут, возрастает и ценность эффективной погрузки грузовиков и контейнеров. Производитель использовал свой инженерный опыт и адаптированные цифровые инструменты, чтобы полностью переосмыслить упаковку и погрузку посылок. Это значительно снизило затраты в результате снижения спроса на грузоперевозки.
•Продвигайте товары, близкие к заменителям.
Компании, производящие потребительские товары в упаковке, находят заменители продукции — часто аналоги под частными торговыми марками, которые можно продавать по более низким ценам, чем фирменные продукты. Эти заменители максимизируют маржу и повышают ценность для клиентов.

Мобилизация межфункционального опыта для быстрого выявления и внедрения альтернативных решений проблем с продуктами и спецификациями будет ключевым фактором для компаний, стремящихся смягчить дефицит и влияние инфляции.
Во многих случаях только генеральный директор может устранить барьеры на пути инноваций и вознаградить организацию за принятие рисков вопреки обычным стимулам.
Переосмысление дизайна своих организаций дает руководителям компаний возможность гибко применять краткосрочную тактику борьбы с инфляцией и использовать долгосрочную возможность наладить более прочные отношения с клиентами.

Проведите чистку и создайте цифровые, интегрированные, прозрачные и гибкие цепочки поставок.
Новые тарифные режимы и повышение тарифов на доставку грузов, возникшие во время пандемии, поставили под сомнение взгляды старой школы, которые делали оптимизацию затрат основной целью управления цепочками поставок.
Глобальные транспортные расходы значительно выросли. В ответ многие компании предприняли шаги по увеличению запасов и поиску новых источников сырья. Но гораздо меньшему числу компаний удалось успешно решить такие сложные задачи, как сокращение количества артикулов и диверсификация своей производственной базы.

Менее половины компаний, участвовавших в опросе, заявили, что понимают местоположение своих поставщиков первого уровня и ключевые риски, с которыми сталкиваются эти поставщики. Примечательно, что только 2 процента делают то же самое в отношении поставщиков третьего уровня и выше. Это важно, поскольку многие из наиболее острых проблем сегодняшнего дня с нехваткой поставок, таких как полупроводники, возникают на более глубоких уровнях цепочки поставок, и решить их можно, только понимая динамику отрасли на уровне “tier-n”.
Руководители должны подтолкнуть свои организации к сбору данных, необходимых для создания этого многоуровневого сопоставления, и расставить приоритеты среди поставщиков в соответствии с важностью для их бизнеса.
Выявляйте потенциальные риски в цепочке поставок и управляйте ими
В зависимости от сектора и потребностей компании руководители должны учитывать ряд рисков, в том числе связанных с финансами, регулированием, репутацией и безопасностью данных.

Особенно важно управление операционными рисками: изучите уязвимости, присущие концентрации поставщиков в одном регионе, прозрачности операций и процессов, рабочей силе, производству и доставке. Имеете ли вы четкое представление о звеньях цепочки создания стоимости, подверженных внутренним или внешним сбоям? Вы уверены, что существуют средства контроля и доступны варианты минимизации воздействия этих рисков?

Комплексное планирование включает в себя несколько этапов.
Что касается спроса и предложения, компании должны планировать более длительные сроки выполнения заказа и более ранние заказы. Необходимо понимать финансовые последствия увеличения затрат на транспортировку, энергию и материалы для оборотного капитала. Необходимо пересмотреть точки перезаказа и запасы важнейших материалов на складе. В случае прогнозируемого дефицита необходимо изменить приоритеты производственных программ.
Руководители компаний признают, что все это требует инвестиций, которые должны приносить отдачу. Будут ли клиенты платить премию за обеспечение доступности товаров? Согласятся ли поставщики на совместное несение расходов, чтобы снизить риск снижения спроса на их продукцию и при этом сбалансировать эти расходы за счет повышения собственной производительности?
Возможно, самой сложной задачей генерального директора является убедить инвесторов принять устойчивость в качестве новой ставки и изменить свой взгляд на ожидаемую доходность с поправкой на риск.
Хорошая новость заключается в том, что цифровизация, вероятно, сыграет важную роль в ответе на эти вопросы, а цифровые технологии часто окупают свои затраты за 12 месяцев.

За последние два года критически важные поставки были дефицитными или даже недоступными любой ценой в требуемые сроки. Цены почти на все поставки росли синхронно во всем мире, и сбои на рынке труда затронули почти всех. Руководители отдела закупок неоднократно говорили нам, что это самая сложная рыночная среда как минимум за 20-30 лет.
Новые и меняющиеся обстоятельства перевернули десятилетия практики закупок и управленческих возможностей, отточенных в условиях глобализации и поставок точно в срок.
Руководители компаний начинают понимать, что лидеры в области закупок могут быть полноценными стратегическими партнерами, переключая свое внимание со стоимости проданных товаров (COGS) на создание ценности и помощь предприятию в достижении успеха.
В ответ на эти потребности руководители закупок за несколько недель осуществили действия, на которые раньше потребовались бы месяцы и годы.

•Акцентируем внимание на том, что “все в игре”. В ответ на нехватку рабочей силы по контракту и более высокие цены поставщиков команда по цепочке поставок одной электроэнергетической компании в партнерстве с отделом закупок перестроила сквозные инженерные и строительные процессы. Это изменение ужесточило управление, увеличило спрос, упростило требования, изменило порядок распределения работы и внедрило новые процессы управления подрядчиками. Все эти шаги помогли ослабить инфляционное давление.

•Основывать контракты на текущей реальности. Промышленный производитель столкнулся с повсеместным повышением затрат со стороны поставщиков. В ответ компания детально документировала каждое такое повышение, чтобы лучше понимать точные факторы, определяющие стоимость каждого продукта или услуги.
совершенствовать модели внутренних затрат и составлять более совершенные контракты, привязанные к нужным товарам и затратам на ввод.

•Переосмысливая логистику и географические источники. Столкнувшись с проблемами с поставками продукции из Азии, один производитель электроники увеличил количество поставщиков продукции в Соединенных Штатах и Мексике. Другая компания приобрела собственный парк самолетов для доставки продукции из Азии на рынки конечных потребителей.

•Рассматриваем возможность вертикальной интеграции. Розничные продавцы совершают приобретения, чтобы контролировать цепочки создания стоимости ключевых продуктов. Производители автомобилей заключают прямые контракты с литейными заводами для резервирования мощностей. Производители энергии и коммунальные предприятия изучают возможности инвестирования в наземное производство ключевых производственных компонентов для возобновляемых источников энергии.

•Инвестиции в технологии и автоматизацию процессов. Взяв пример с юридических фирм, горнодобывающая компания перевела своих подрядчиков по техническому обслуживанию на 15-минутный интервал выставления счетов и предоставила им технологию, необходимую для отслеживания их рабочего времени. Сведя к минимуму округление количества часов, компания сэкономила 5-8% затрат на всех подрядчиках.

Руководители компаний могут дать возможность руководителям закупок, занимающим уникальное положение, интегрировать глубокое понимание бизнеса с анализом рынка поставок. Эти лидеры могут играть более центральную координирующую роль во всех операционных, финансовых, коммерческих и других функциях и, таким образом, помочь предприятию в целом стать более эффективным и устойчивым.

Заработная плата и льготы сотрудникам - одна из самых больших затрат бизнеса. Повышение заработной платы вынуждает компанию поддерживать маржу, возможно, за счет повышения цен. В то же время заработная плата и льготы являются одним из важнейших рычагов, которыми располагают работодатели для привлечения и удержания сотрудников и оказания им помощи в обеспечении себя и своих семей в условиях более высокой инфляции. Повышение заработной платы и льгот занимает главное внимание руководителей компаний.
•Различия в политике и условиях на рынке труда привели к значительному разбросу темпов роста заработной платы по всему миру. В условиях ограниченного рынка труда отъезд и мобильность работников создают давление на заработную плату и инфляцию, поскольку компании конкурируют за работников. Понимание того, почему сотрудники уходят с работы, - это первый шаг для руководителей, пытающихся играть в новую игру с талантами.
Люди, которые добровольно уволились со своей работы, не имея в распоряжении другой, ссылались на такие факторы, как безразличие руководителей, завышенные ожидания от результатов работы и отсутствие карьерного роста. На нынешнем рынке труда сотрудники верят, что смогут найти работу, когда будут к этому готовы. Чтобы восстановить отношения и удержать нынешних сотрудников при одновременном привлечении новых, руководители должны побуждать свои компании применять новый подход к талантам, ориентируясь на следующие основные принципы.

Рыночные пакеты компенсаций и льгот - это лишь первый шаг. Чтобы привлечь и удержать разочарованных сотрудников, компании не могут просто выписывать один крупный чек за другим и ожидать, что это будет успешным. Лидеры должны одновременно уделять постоянное внимание как компенсационным, так и культурным факторам.
Не существует единственно правильного способа переосмыслить систему компенсации; придется прибегнуть к методу проб и ошибок. При рекордно высоком уровне прозрачности оплаты труда компании рискуют, что ошибка с зарплатой может спровоцировать еще больше увольнений.
Подумайте о том, как ваша компания может помочь сотрудникам обрести чувство цели и сопричастности, которые могут сделать более привлекательным присоединение к компании и, в идеале, остаться в ней. Субсидирование таких услуг, как уход за детьми — может помочь сотрудникам справиться с некоторыми конкурирующими потребностями на работе и дома.

Как руководители могут помочь своим управленческим командам переключить внимание на предвидение и решение проблем сотрудников путем укрепления чувства вовлеченности, психологической безопасности и общности? Собеседования при увольнении никуда не денутся, но почему бы не добавить ”собеседования на время пребывания", в которых людей спрашивают, как у них дела, что им нужно и какие у них могут быть стремления к другим ролям?
Руководителям первого звена может быть рекомендовано попробовать инновации в планировании, подборе персонала и найме персонала.

К ним относятся студенты, работающие неполный рабочий день или по контракту (или по совместительству), сотрудники стартапов, состоящих из одного человека, и люди, которые не занимаются активным поиском традиционной работы у традиционного работодателя, но могут захотеть получить работу на подходящих условиях.
Чтобы охватить этих женщин и мужчин, компании должны активно преодолевать барьеры для входа, переосмысливать требования к ролям и изменять процесс поиска сотрудников.
Генеральный директор может продемонстрировать важность этих новых возможностей, взяв на себя ведущую роль в представлении отзывов, которые слышит организация, прозрачном определении целей и стремлений к изменениям и непосредственном участии в важных мероприятиях по найму и удержанию сотрудников.

По мере роста затрат пересмотр цен для поддержания рентабельности никому не кажется удачным времяпрепровождением; обычно это неприятно для компаний и еще хуже для клиентов. Но у руководителей компаний есть шанс стратегически переосмыслить отношения с клиентами, рассматривая изменение цен как возможность наладить более глубокие отношения с клиентами. Генеральный директор может направить эти беседы в русло обсуждения общих проблем и оказания помощи руководству в достижении как своих целей по борьбе с инфляцией, так и целей своих коллег.
Руководители компаний могут задать ряд вопросов, которые помогут выявить возможности для стратегического пересмотра цен:
Как мы можем скорректировать скидки и рекламные акции и максимально использовать неценовые рычаги?
Компании, которые постоянно следят за общей прибыльностью клиентов и продукции, скорее всего, лучше переносят инфляционные циклы, чем те, которые сосредоточены исключительно на изменениях затрат.

Например, производственная компания, столкнувшаяся с резким ростом спроса на дорогостоящую продукцию малого объема, увеличила сроки выполнения заказа, особенно на заказную продукцию с более низкой рентабельностью. Отделы продаж прошли обучение по разъяснению новых уровней обслуживания и поощрению клиентов выбирать более
стандартизированные альтернативы. Результатом стало общее повышение производительности, которое позволило сохранить рентабельность без повышения цен.
Может ли аналитика помочь нам более эффективно персонализировать работу? Лучшие в своем классе компании обычно обосновывают свои рекомендации по повышению цен в аналитике. Эти организации изучают общую прибыльность своих клиентов, готовность платить по сравнению с сопоставимым набором партнеров и рентабельность (на уровне продукта и обслуживания), ожидаемую от изменения цен. Розничные продавцы уже давно используют инструменты персонализации для адаптации рекламных акций; у B2B-компаний теперь есть инструменты динамической сегментации, которые позволяют им делать то же самое.
Можем ли мы более эффективно сообщать о нашей ценности? Повышение цен в ответ на инфляцию редко бывает разовым шагом; оно чревато непреднамеренными и неожиданными последствиями. В компаниях, которые хорошо справляются с повышением цен, часто есть совет, состоящий из межфункциональных лиц, принимающих решения, которые могут быстро реагировать на обратную связь от клиентов и рынков.
Воспользовавшись возможностью наладить новые ценовые отношения с клиентами в условиях высокой инфляции, многие руководители испытают свою роль конечного интегратора предприятия. Держите инфляцию на высоком уровне в повестке дня компании с помощью регулярного общения и ролевого моделирования, особенно с руководством отдела продаж и передовыми командами продаж. Следите, с одной стороны, за краткосрочной прибылью и колебаниями цен, а с другой - за укреплением связей с клиентами и более эффективным распространением информации о ценности.

Управление последствиями инфляции в широком операционном пространстве требует межфункционального, дисциплинированного и гибкого реагирования. Во время пандемии многие руководители учредили нервные центры реагирования - гибкие структуры с общекорпоративными полномочиями для координации мер реагирования на пандемию и возвращения из нее, а также для тестирования подходов к восстановлению. Аналогичным образом, некоторые компании создали центры управления инфляцией, чтобы управлять потенциальной обратной стороной инфляционного давления, устраняя разрозненность, повышая прозрачность между функциями и концентрируясь на важнейших лидерских навыках и организационных возможностях, необходимых для опережения событий, а не реагирования на них.
Неспособность координировать работу всех функций может иметь дорогостоящие последствия.

Компании, которая полагалась на ежемесячные совещания между подразделениями цепочки поставок, операций и закупок, потребовалось более 30 дней, чтобы принять решение о плане действий по противодействию инфляции. Затем на выполнение проекта потребовалось дополнительно 30 дней. За эти два месяца цены на сырье выросли почти на 50 процентов.

Ежемесячных бизнес-обзоров или ежеквартальных семинаров с поставщиками недостаточно для того, чтобы справиться с быстрыми изменениями цен, гибкими переговорами с поставщиками и заказчиками и внутренними корректировками, которых требует такое давление.
Руководителям компаний следует выбрать более инициативный и надежный офис управления для своей инфляционной программы. Такой центр может принести пользу всему предприятию, улучшив скорость и качество принятия решений и помогая ему больше концентрироваться на стратегических действиях, а не на тушении пожаров.

•определение четкого мандата и целей для управления инфляцией, доведенных до сведения всей организации
•наделение финансового директора или другого непосредственного подчиненного полномочиями координировать эти действия и выполнять мандат генерального директора
•подбор команды функциональных лидеров (например, HR, коммерческих, цепочки поставок, операций, инжиниринга и финансов), которые склонны к активным действиям и могут не быть руководителями отделов
•разъяснение того, что решения часто приходится принимать в условиях значительной неопределенности и что ошибки, несомненно, будут допущены
•настаиваем на систематическом, основанном на фактах подходе к прозрачному отслеживанию исполнения, диагностике выигрышей и поражений, корректировке курса и обучению

Быстрый, хорошо информированный процесс принятия решений позволяет не отставать от быстрых изменений, четко указывая, когда соблюдаются определенные пороговые значения, и вырабатывая ответы на проблемы.
Многие компании обнаружат, что у них есть почти все необходимое для создания такого центра. Эти ресурсы могут быть организованы таким образом, чтобы сформировать гибкие возможности за несколько недель, а не месяцев или лет. После запуска офиса управления инфляционными программами руководители компаний могут освободиться от повседневных деталей борьбы с инфляцией и вместо этого сосредоточиться на проблемах, которые они имеют уникальную возможность решать, от обсуждений с правлением высшего уровня и заинтересованными сторонами до изменения своих стратегий с целью максимального использования текущих условий.

Кто-то где-то платит за каждый всплеск инфляции. Клиенты платят в конце цепочки поставок более высокими ценами. Поставщики платят, когда их клиенты сокращают производство, ища альтернативы их продукции. Акционеры платят более высокие издержки в качестве предварительной ставки за конкуренцию и поддержание жизнеспособного бизнеса.

Имея правильное руководство, лучшие руководители успешно справятся с последствиями текущей высокой инфляции и выйдут на новый уровень устойчивости организации независимо от того, куда в следующий раз двинутся цены.

Автор: Асутош Падхи, Sven Smit, Эзра Гринберг и Роман Белоцерковский

_PCM

Pioneer Consulting Mag

информационно-аналитическое пространство и консалтинг